Zdarza się, iż podczas rozmów kwalifikacyjnych rekruterzy zadają specyficzne, wymyślne i udziwnione pytania, typu: „Czy wolałbyś walczyć z kaczką wielkości konia, czy ze 100 końmi rozmiarów kaczki?”, „Gdyby, zachowując wszystkie twoje właściwości, zmniejszyć cię do rozmiarów mrówki i wrzucić do shakera, to co byś zrobił?”. Pytania takie mają ponoć coś mierzyć, jakieś ukryte talenty, kreatywność czy zdolność rozwiązywania problemów. Niestety, mimo iż chwytliwie brzmią i mogą dawać rekruterom poczucie posiadania magicznego narzędzia selekcyjnego, to brakuje dowodów na to, by były one trafne i użyteczne. Wiele wskazuje, że jedynie niepotrzebnie stresują kandydatów, nie przynosząc wymiernych korzyści w procesie rekrutacji (zobacz np: Google Finally Admits That Its Infamous Brainteasers Were Completely Useless for Hiring).
Dlatego, jeśli ktoś kiedyś zada Ci udziwnione pytanie podczas rekrutacji, przygotowałem krótką odpowiedź.
„Rozumiem, że jest to pytanie badające moje przygotowanie do procesu rekrutacji oraz zdolność logicznego myślenia, a zatem odpowiadam, co następuje. W opublikowanym w 2018 roku artykule naukowym „Dark Motives and Elective Use of Brainteaser Interview Questions” wykazano, że zadawanie tego typu „wydziwianych” pytań, wiąże się z poziomem narcyzmu i sadyzmu rekruterów, którzy je zadają. Dodatkowo badania, pod wiele mówiącym tytułem „Horse-Sized Ducks or Duck-Sized Horses? Oddball Personality Questions Are Likable (but Useless) for Organizational Recruitment”, wykazały, że o ile pytania tego typu są bezużyteczne, to są przez część kandydatów postrzegane jako zabawne. Biorąc pod uwagę, iż mam do czynienia z profesjonalistą, zdającym sobie sprawę z wątpliwego etycznie charakteru i bezużyteczności tego typu pytań, oraz czyniąc dodatkowe założenie, iż nie jest Pan/Pani sadystą/ką ani narcyzem zadającym tego typu pytania dla czystej przyjemności pognębienia kandydata i poprawy własnego samopoczucia, wnioskuję, że chce Pan/Pani tym pytaniem poprawić mój humor w stresującej sytuacji rozmowy rekrutacyjnej. Rzeczywiście, muszę przyznać, że tym pytaniem udało się Panu/Pani mnie rozbawić. Mam nadzieję, że swoją odpowiedzią potwierdzam, iż jestem kandydatem poważnie traktującym rozmowę o pracę i wykazującym się zdolnościami logicznego rozumowania. Dziękuję za troskę o moje dobre samopoczucie podczas naszej rozmowy i poproszę o pytania dotyczące stanowiska, na które aplikuję.”
Jak zatem zadawać dobre pytania i poprawić jakość rozmów rekrutacyjnych? Co zrobić, kiedy to my jesteśmy rekruterem/rekruterką przygotowującym/przygotowującą rozmowę i nie chcemy zadawać pytań w stylu: „gdzie widzisz się za 5 lat?” lub „jaką postacią z serialu Ranczo jesteś”?
Jednym ze sposobów na przygotowanie profesjonalnej, opartej o dowody rozmowy rekrutacyjnej, która pozwoli nam wybrać najlepszych kandydatów, jest prowadzenie jej w formie wywiadów ustrukturalizowanych (por. Schmidt, & Hunter 1998; Sackett i wsp. 2022).
Wywiad ustrukturalizowany
Przyjrzyjmy się kilku podstawowym zasadom wywiadu ustrukturalizowanego, stworzonym na podstawie badań naukowych nad tą metodą rekrutacji i selekcji (Stevens, 2012; Kahneman, 2012; Kahneman, Sibony, & Sunstein, 2021).
Zasada 1 Dekompozycja stanowiska – czyli rozłożenie stanowiska na czynniki pierwsze, wyróżnienie najważniejszych cech, które powinien posiadać pracownik na danym stanowisku, np.: zdolności przywódcze, uczciwość, wiedza na określony temat, doświadczenie. Liczba cech nie powinna być zbyt duża, powinny to być tylko najważniejsze cechy. W celu zwiększenia trafności predykcyjnej wywiadu, wyróżnione cechy powinny być jak najbardziej różne, aby każda z nich wnosiła jak najwięcej nowych informacji o kandydacie. Powinny być łatwe do oceny poprzez zadawanie konkretnych pytań. Ekspert od podejmowania decyzji, Daniel Kahneman (2012) sugeruje, że sześć niepowiązanych cech, to wystarczająca liczba. Podczas wywiadu zwracaj uwagę tylko na te wyszczególnione wcześniej kluczowe cechy, interesujące hobby, poczucie humoru, atrakcyjny wygląd – jeśli nie ma ich na liście kluczowych cech kandydata, to się dla nas nie liczą. Inspiracji do tego, jakie cechy są ważne na danym stanowisku, możesz szukać w bazach opisów stanowisk np.: The Occupational Information Network (O*NET) lub w wyszukiwarce opisów zawodów.
Zasada 2 Przemyślane pytania – zadawaj pytania sytuacyjne i behawioralne, zamiast pytań o opinie i przekonania. Pytania sytuacyjne odnoszą się do tego, co kandydat zrobiłby w określonej sytuacji. Pytania behawioralne dotyczą tego, jak kandydat zachowywał się w przeszłości. Jeśli uważasz umiejętność komunikacji za istotną cechę kandydata, unikaj pytania: “Jak oceniasz swoje umiejętności komunikacji?”, ponieważ to pytanie jest oczywiste – prawie każdy odpowie, że jest najlepszy na świecie. Zadaj raczej pytanie o przeszłe zachowania: “Przypomnij sobie sytuację z aktualnej/poprzedniej pracy, w której napotkałeś trudności w komunikacji z innym pracownikiem. Dlaczego tak się stało i jak rozwiązałeś tę sytuację?” lub użyj pytania sytuacyjnego: “Wyobraź sobie, że otrzymujesz telefon od zdenerwowanego klienta. Jak prowadziłbyś rozmowę z nim?”
Zasada 3 Konsekwencja zadawania pytań – stosuj te same pytania w tej samej kolejności dla każdego kandydata. Ustal spójne zasady dotyczące dodatkowych pytań i konsekwentnie je stosuj dla wszystkich. Dzięki temu będziesz mógł porównać odpowiedzi i ocenić kandydatów w sposób obiektywny i sprawiedliwy. Pamiętaj, aby być konsekwentnym w stosowaniu tych zasad, aby nie wprowadzać niepotrzebnych zniekształceń w procesie rekrutacyjnym np.: przegadać z kandydatką pół godziny o konkursie Eurowizji.
Zasada 4 Standardy oceny odpowiedzi – ustal jedną procedurę oceny dla wszystkich pytań i konsekwentnie jej przestrzegaj. Oprócz zastosowania skali oceny od 1 do 5, ważne jest także opisanie, jak będzie wyglądać odpowiedź oceniana jako bardzo dobra oraz jako bardzo słaba. Określ konkretne kryteria i oczekiwania dotyczące jakości odpowiedzi dla każdego pytania. Na przykład, dla pytania dotyczącego umiejętności komunikacji, opisz, że bardzo dobra odpowiedź może obejmować jasne wyjaśnienia, umiejętność słuchania i dostosowywania się do rozmówcy oraz skuteczną komunikację niewerbalną i mailową. Z kolei, bardzo słaba odpowiedź może charakteryzować się niejasnymi wypowiedziami, brakiem uwagi dla potrzeb rozmówcy lub niezdolnością do skutecznego przekazu informacji. Ustalenie precyzyjnych opisów pomoże w bardziej jednoznacznej i obiektywnej ocenie odpowiedzi kandydatów. Pamiętaj, że konsekwentne stosowanie tych standardów i opisów jest kluczowe dla uczciwej i spójnej oceny odpowiedzi wszystkich kandydatów.
Zasada 5 Niezależność ocen na poszczególne pytania – ważne jest, aby zachować niezależność ocen przy analizowaniu odpowiedzi kandydata na poszczególne pytania. Niezależność oznacza, że powinieneś dokonywać oceny od razu po udzieleniu odpowiedzi, nie sugerując się wcześniejszymi odpowiedziami. Nie czekaj również do końca wywiadu, aby zbiorczo ocenić wszystkie odpowiedzi, ponieważ taka praktyka może prowadzić do błędów poznawczych. Jeśli “spodoba ci się kandydat” i stworzysz sobie ogólnie pozytywny obraz, może to wpłynąć na ocenę konkretnych pożądanych cech kandydata w wyniku efektu aureoli. Dlatego ważne jest, aby oceniać każdą odpowiedź indywidualnie i obiektywnie, niezależnie od ogólnego wrażenia, jakie wywołuje kandydat.
Zasada 6 Podsumowanie odpowiedzi – w celu uzyskania pełniejszej i obiektywnej perspektywy, warto zapewnić udział co najmniej dwóch niezależnych rekruterów podczas przeprowadzania wywiadu. Każdy z nich powinien dokonywać oceny odpowiedzi kandydata na poszczególne pytania niezależnie od drugiej osoby. Ważne jest, aby unikać konsultacji między wywiadowcami i aby oceniali oni odpowiedzi w sposób niezależny od siebie. Wartości numeryczne przypisane do odpowiedzi powinny zostać uśrednione, tworząc ostateczny wynik oceny kandydata. Ten etap nie podlega dyskusjom czy negocjacjom, co zwieksza obiektywność procesu rekrutacyjnego.
Zasada 7 Odrocz intuicję – w doskonałym racjonalnym świecie decyzje byłyby podejmowane na podstawie matematycznej formuły: zadaj pytania, oceniaj i wybierz kandydata z najwyższym wynikiem. Jednak w rzeczywistości takie podejście często budzi opór jako mechaniczne, pozbawione empatii i niekreatywne. Wielu rekruterów, menedżerów i osób podejmujących decyzje nie wierzy, że taka prostolinijna formuła może być lepsza niż intucja wynikajaca z ich wieloletniego doświadczenia. Dlatego często nie da sie uniknac subiektywnych decyzji w procesie rekrutacji, jednak warto chociaż odroczyć je do momentu zebrania dowodów, czyli wyników wywiadu ustrukturalizowanego. Jeśli musisz dyskutować o kandydatach i opierać się na intuicji, odrocz intuicję do momentu, aż zbierzesz dowody. Każdy kandydat powinien mieć swoją ocenę, która staje się punktem odniesienia dla dyskusji o nim.
Zasada 8 Do rozmowy rekrutacyjnej musi przygotować się też rekruter. Na zakończenie, warto pamiętać, że przygotowanie się do rozmowy o pracę nie dotyczy tylko kandydata, ale również rekrutera. Wielu rekruterów odczuwa syndrom wszechmocy, myśląc, że przez czas wywiadu mają pełną kontrolę nad drugą osobą, jej życiem i mogą zadawać jej dowolne pytania według własnego uznania. Jednak warto pamiętać, że nawet jeśli jako rekuter wybierzesz najlepszego kandydata, to jeszcze musi on zaakceptować Twoją ofertę. Jeśli rozmowa rekrutacyjna zostanie przeprowadzony w sposób nieprofesjonalny, istnieje ryzyko, że najlepsza osoba nie będzie zainteresowana współpracą z Twoją firmą. Dlatego niezwykle istotne jest utrzymanie podczas wywiadu profesjonalizmu i okazywania szacunku dla kadydata.
Wywiad strukturalizowany pozwala także kandydatowi lepiej zrozumieć oczekiwania pracodawcy, co daje mu możliwość rozważenia swojego dopasowania do wymagań pracy i zastanowienia się, czy jest odpowiednim kandydatem. W rezultacie może dojść do naturalnego wyeliminowania pewnej liczby kandydatów, którzy uznają, że nie są odpowiedni na stanowisko, na które aplikują. Jednak taka selekcja jest korzystna, ponieważ pomaga znaleźć osoby, które naprawdę pasują do danej pracy, unikając sytuacji, w której kandydat po pewnym czasie stwierdza, że to jednak nie jest praca dla niego. Dobrze prowadzona rozmowa rekrutacyjna jest zatem nie tylko narzedze slekcji, ale też jednym z kluczowych narzędzi dbania o zaangażowanie i work-life balance przyszłych pracowników.
Literatura
Childers, M., & McAbee, S. T. (2023). Practitioner and applicant reactions to brainteaser interview questions. Journal of Personnel Psychology, 22(4), 226–232. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000322
Highhouse, S., Nye, C. D., & Zhang, D. C. (2019). Dark motives and elective use of brainteaser interview questions. Applied Psychology, 68(2), 311-340. https://doi.org/10.1111/apps.12163
Kahneman, D. (2012) Intuitions vs formulas. Thinking fast and slow, 222-233
Kahneman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2021). Structure in hiring. Noise: a flaw in human judgment, 300-311
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
Stevens, C. K. (2012). Structure interviews to recruit and hire the best people. Handbook of Principles of Organizational Behavior: Indispensable Knowledge for Evidence‐Based Management, 41-56. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/book/10.1002/9781119206422
Zhang, D. C. (2022). Horse-sized ducks or duck-sized horses? Oddball Personality Questions are likable (but useless) for organizational recruitment. Journal of Business and Psychology, 37(1), 215-233. https://doi.org/10.1007/s10869-021-09740-9
Zhang, D. C., & McCord, J. L. (2023). ” That is an interesting question!” Oddball Interview Questions and Organizational Personality Perceptions. Personnel Assessment and Decisions, 9(1), 4. https://doi.org/10.25035/pad.2023.01.004
