Narzędziem, które znacząco przyczyniło się do lepszego zrozumienia funkcjonowania ludzi w środowisku zawodowym, jest konceptualny model (braku) równowagi pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a nagrodami za pracę, zaproponowany przez Johannesa Siegrista (The Effort–Reward Imbalance Model ERI, Siegrist, 1996). Model ten dotyczy dobrostanu psychicznego i zdrowia pracowników, ale, moim zdaniem, warto go rozpatrywać także w kontekście motywacji do pracy. Model Siegrista koncentruje się na braku równowagi pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a nagrodami otrzymywanymi za pracę jako najistotniejszym czynniku wpływającym na dobrostan pracowników. Z praktycznego punktu widzenia, model ten porusza istotną kwestię różnorodnych nagród za pracę, która to kwestia w wielu innych modelach satysfakcji czy motywacji jest po prostu ignorowana i to mimo ogromnego zainteresowania praktyków zarządzania ludźmi tematem nagradzania pracowników.
Reguła wzajemności w środowisku pracy
Johannes Siegrist jest socjologiem, tworząc swój model odwołuje się do reguły wzajemności społecznej, która, jak stwierdza, jest jedną z podstawowych reguł współżycia społecznego i współpracy pomiędzy ludźmi. Zgodnie z regułą wzajemności, członkowie danej grupy społecznej oczekują, że każda transakcja wykonana przez osobę A na rzecz osoby B, zostanie odwzajemniona. Innymi słowy, jeżeli Zbigniew wyświadczył przysługę Jarkowi, to społeczeństwo oczekuje, iż Jarek odwzajemni się Zbigniewowi. Wydaje się, iż przestrzeganie tej reguły wzajemności jest silnie zakorzenioną normą niemal we wszystkich znanych nam kulturach, z której to normy wynika chociażby pojęcie posiadania „długu wdzięczności”, czyli silnego przekonania, iż za wyświadczoną nam przysługę trzeba się odwdzięczyć.
Siegrist zauważa, iż praca zawodowa jest kontekstem, w którym bardzo silnie oczekuje się, a nawet można powiedzieć, iż wymaga się, stosowania tej właśnie zasady wzajemności. „Sprawiedliwość społeczna” w kontekście pracy zawodowej wymaga, iż pracownik będzie wkładał w pracę wysiłek, ale w zamian za to pracodawca będzie wynagradzał go adekwatnie do tego wysiłku. Gdy, zdaniem pracownika, jest inaczej, to pracownik ma przekonanie, iż podstawowa zasada współżycia społecznego, jaką jest zasada wzajemności, jest łamana. Prowadzi to do odczuwania braku równowagi pomiędzy ponoszonymi w związku z pracą kosztami a zyskami z pracy, które to poczucie to powoduje silny stres i frustrację. Właśnie ten psychologiczny stan Siegrist nazywa brakiem rozwagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami i przypisuje mu wiele negatywnych konsekwencji, czyniąc go osią całego modelu dobrostanu pracowników, stąd nazwa – model równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami.
Wielowymiarowe ujęcie nagród i wysiłku
Niewłaściwe wynagrodzenie, to wynagrodzenie nieadekwatne do wysiłków pracownika. Warto jednak zauważyć, że, zdaniem Siegrista, wynagrodzenie za pracę to nie tylko pieniądze, wynagradzanie może być rozumiane szeroko, jako trzy zasadnicze typy korzyści z pracy:
- nagrody finansowe (np.: wynagrodzenie stałe, premie),
- nagrody związane ze statusem (awans, stabilność zatrudnienia),
- nagrody społeczno-emocjonalne (np. szacunek ludzi dla wykonywanego zawodu, uznanie dla jakości pracy).
Wysiłek wkładany w pracę także rozumiany jest w szerszej perspektywie, jako wysiłek wynikający nie tylko z wymagań zewnętrznych (np. oczekiwań pracodawcy co do efektów, uciążliwości pracy), na które pracownik musi odpowiedzieć, ale także jako wysiłek wynikający z motywacji pracownika, jego przekonań i osobistych zobowiązań przed samym sobą, co do tego jak pracę należy wykonywać. Takie ujęcie wysiłku jest ważne z praktycznego punku widzenia, gdyż pokazuje, że nawet gdyby pracodawca nie wymagał zbyt wiele od pracownika, to pracownik może odczuwać, iż wkłada w pracę dużo wysiłku, jeśli sam od siebie wiele w pracy wymaga, jeśli źródłem wysiłku są wymagania wewnętrzne, które pracownik sam sobie stawia.
Brak równowagi między nagrodami a wysiłkiem – najsilniejszy czynnik braku zadowolenia pracowników
Model braku równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami Siegrista zakłada, że najbardziej negatywnie na pracownika wpływa sytuacja, gdy odczuwa on, że wkłada w pracę niewspółmiernie duży wysiłek w stosunku do nagród (pieniędzy, statusu społecznego, szacunku), jakie za tę pracę otrzymuje – bilans związanych z pracą zysków i strat jest wysoce negatywny. Można jednak zapytać, dlaczego to właśnie brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami ma mieć aż tak negatywne konsekwencje dla pracowników? Siegrist uważa, iż brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami jest przez pracownika traktowany jako naruszenie ważnej społecznej normy, przejaw niesprawiedliwości, nadszarpnięcie zaufania, jakim obdarzył pracodawcę, a przez to wzbudza negatywne emocje złości i rozczarowania. Przekonania, iż praca zawodowa generuje więcej kosztów niż korzyści, negatywnie wpływają na samoocenę pracownika, bo wytwarzają poczucie, iż pracownik „daje się wykorzystywać”, jest „frajerem”. Co więcej, brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami, wyzwalając poczucie straty, niedocenienia i niesprawiedliwego traktowania, prowadzi nie tylko do negatywnych emocji i złego samopoczucia, ale jak wskazują wyniki badań, także do szkodliwych reakcji fizjologicznych organizmu. Siegrist wykazał, iż brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami wiąże się nie tylko z niezadowoleniem pracowników, ale że jego działanie jest tak wyniszczające, że prowadzi do zwiększonego ryzyka chorób układu krążenia (Marmot, Theorell, Siegrist, 2002; Bosma, Peter, Siegrist, Marmot, 1998).
Kiedy pracownicy pracują mimo „wyzysku”?
Pracownicy doświadczając braku równowagi wysiłek-nagrody odczuwają stres i frustrację, które motywują ich do zmiany tej sytuacji, np. porzucenia pracy, negocjowania nowych nagród. Jednak Siegrist zauważa, że w trzech specyficznych sytuacjach pracownik może trwać w doświadczaniu braku równowagi – w poczuciu „wyzysku”. Po pierwsze, długotrwałe doświadczanie brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a wynagrodzeniem pojawiać się może w sytuacji zależności od pracy, wówczas, gdy pracownik nie ma możliwości opuszczenia niekorzystnej sytuacji, np. nie może znaleźć innej pracy w miejscu zamieszkania. Po drugie, pracownicy mogą akceptować brak równowagi wysiłków i wynagrodzenia ze względu na swój strategiczny wybór. W tej sytuacji pracownicy nie są zależni od pracy, ale akceptują niekorzystny bilans wysiłków i nagród oczekując w zamian przyszłych zysków. Stażysta w organizacji biznesowej, aplikant adwokacki czy doktorant na uczelni, toleruje wysoki wysiłek i niskie wynagrodzenie za pracę z nadzieją, że przetrwanie tego okresu „niesprawiedliwości” zapewni korzyści i dobrą pozycję w przyszłości. Po trzecie, brak równowagi pomiędzy wysiłkami a nagrodami może być długotrwale doświadczany przez osoby z tendencją do nadmiernego poświęcania się pracy (overcommitment). Osoby takie stawiają pracę w centrum swojego życia, przejmują się nią i nieustannie dążą do wysokich osiągnięć, w ten sposób same sobie generują nadmierne obciążanie pracą. W przypadku tych osób odczuwany przez pracownika subiektywny wysoki wysiłek może być nadmierny w stosunku do wysiłku realnie wymaganego do dobrego wykonania pracy.
Podsumowując, najistotniejszą propozycją modelu Siegrista jest to, iż wysoki wysiłek i niskie wynagrodzenie, czyli ujemny bilans zysków i kosztów pracy, negatywnie wpływają na pracowników. W kontekście motywacji do pracy, można zatem zakładać, że by pracowników był zmotywowany do pracy, musi odczuwać, że jego wysiłki są odpowiednio wynagradzane. Na pierwszy rzut oka pomysł, że pracownicy powinni być wynagradzani adekwatnie do wysiłku jaki wkładają w pracę, nie wydaje się zbyt odkrywczy. Jednak Siegrist zwraca naszą uwagę na dwie nieoczywiste kwestie. Po pierwsze, wynagrodzenie to nie tylko pieniądze – wynagrodzeniem za pracę może być status (np. stabilność zatrudnienia) czy nagrody społeczno-emocjonalne (np. prestiż zawodowy). Nie powinniśmy nadmiernie koncentrować się na wynagrodzeniu finansowym, zapominając, że nagrody jakich pracownicy oczekują za pracę, mają także charakter pozafinansowy (por. Kulikowski & Sedlak 2023). Pracownicy mogą mieć poczucie nierównowagi pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a wynagrodzeniem, mimo iż otrzymują pensje na poziomie średniej rynkowej dla swojego stanowiska lub nawet wyższe. Może tak być, gdy brak równowagi nie dotyczy sfery finansowej, ale pozafinansowej np.: zbyt niskiego stanowiska, braku możliwości rozwoju czy braku szacunku ze strony przełożonych. Spojrzenie przez pryzmat modelu Siegrista powala nam lepiej zrozumieć nastroje panujące wśród pracowników i ich przyczyn.
Po drugie, wysiłek wkładany w pracę to nie tylko wysiłek obiektywnie mierzalny (np. w kategoriach ilości wykonanych towarów czy czasu pracy), ale także jego subiektywny odbiór przez pracownika. Dla odczuwania wysiłku znaczenie ma nie tylko to, jak obiektywnie ciężko pracownik „haruje”, ale także to, jak pracownik subiektywnie ocenia swój wysiłek. Jest to kolejne istotne spostrzeżenie, pokazuje bowiem, że opinie przełożonych i pracowników co do wysiłku pracownika mogą być bardzo różne. Weźmy przykład, w którym kierownik nie wymaga zbyt wiele od pracownika i można to stwierdzić obiektywnie, np.: przeciętnie inne brygady wykonują 10 produktów dziennie, a kierownik wymaga wykonania 8 produktów. W związku z tym kierownik ma podstawy, by uważać, że pracownik nie przemęcza się. Jednak perspektywa pracownika może być inna, może on samodzielnie nakładać na siebie nowe obowiązki, których nikt od niego nie wymaga. Mając wolny czas, zajmuje się porządkowaniem stanowiska pracy czy katalogowaniem narzędzi, które zapełnia mu cały dzień, a to stwarza w nim poczucie, iż wkłada w pracę bardzo dużo dodatkowego wysiłku, który nie jest w żaden sposób doceniany. Przykład ten pokazuje, że obiektywny pomiar wysiłku czy efektów może nie wystarczyć, jeśli zależy nam na motywacji pracowników, konieczne jest również poznanie ich subiektywnej opinii – tego, co oni sami sądzą o swoim wkładzie w pracę.
Ponadto Siegrist odnosi się także do różnic indywidualnych pomiędzy pracownikami, zwracając uwagę, że różni pracownicy mogą w różny sposób reagować na poczucie wyzysku. Siegrist proponuje, że brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodami, jeśli się pojawi, to będzie silniej oddziaływać na tych pracowników, którzy mają wysoką tendencję do nadmiernego poświęcania się pracy, czyli wysokie ambicje i potrzebę poszukiwania docenienia u innych. Innymi słowy, niektórzy pracownicy mogą być, jego zdaniem, bardziej, a inni mniej wrażliwi na „wyzysk”. To znów może pozwolić nam zrozumieć, czemu w tych samych warunkach pracy, jedni pozostają zadowoleni, a inni są sfrustrowani.
Krytyka modelu Siegrista
Badania nad modelem Siegrista były i są wciąż dość intensywnie prowadzone, a model ten zdobył znaczącą popularność. Dotychczasowe testy propozycji Siegrista wskazują, iż zgodnie z jego modelem, wysoki poziom wysiłku wkładanego w pracę i nieadekwatne do niego nagrody są negatywnie powiązane z dobrostanem. Wciąż jednak nie dostarczono wystarczających dowodów, by potwierdzić „oczywistą”, jak mogłoby się wydawać propozycję, że tendencja do nadmiernego poświęcania się pracy pracowników zwiększa negatywny wpływ braku równowagi na dobrostan pracownika (por. Van Vegchel, De Jonge, Bosma, Schaufeli, 2005).
Jako inne ograniczenie modelu Siegrista wskazuje się to, iż nie mówi on wprost co należy zrobić, by poprawić dobrostan pracowników (Mark, Smith 2008), a jedynie skupia się na tym, co ten dobrostan psuje. Innymi słowy, z modelu można korzystać, by zrozumieć, co robić by w organizacji „nie działo się źle”, ale nie pomaga on nam zrozumieć, co robić by w organizacji działo się lepiej, gdy aktualnie jest dobrze. Ujmując to jeszcze inaczej, model tłumaczy, jak nie dopuścić do spadku dobrostanu, ale nie mówi jak go podnosić, gdy osiągnie już „dobry” poziom. Ponadto, mimo iż model Siegrista próbuje uwzględniać indywidualne cechy pracowników, to nie odnosi tu sukcesu. Wydaje się, że uwzględnianie tylko jednej cechy pracowników – tendencji do nadmiernego poświęcania się pracy jest zbyt uproszczone i wciąż nie pozwala zrozumieć tego, jak osobowość pracownika wpływa na oddziaływanie środowiska pracy na pracownika.
Model Siegrista zwraca uwagę na bardzo ważny aspekt pracy zawodowej – wielowymiarowo traktowane wynagrodzenie za wysiłek wkładany w pracę, zatem, moim zdaniem, jego główną zaletą jest precyzyjne ukazywanie roli wynagrodzenia. Jest to ważne, gdyż, mimo iż wynagrodzenie jest jednym z najważniejszych czynników motywujacych (por. Shaw, & Gupta, 2015), to modele motywacyji pracowników, często zupełnie pomijają rolę nagród za pracę skupiając się na charakterze samej pracy, czy cechach pracowników, a nie na tym, co za nią dostajemy. Jednocześnie model Siegrista upraszcza rzeczywistość zawodową koncentrując się tylko na wysiłku i nagrodach, pomijając inne aspekty pracy, tak jakby ich nie było. Dlatego by jeszcze lepiej zrozumieć zachowania i postawy pracowników, warto model Siegrista uzupełnić o model wymagania – kontrola, autorstwa Roberta Karaska (de Jonge, Bosma, Peter, Siegrist, 2000; Ostry, Kelly, Demers, Mustard, Hertzman, 2003), o którym napiszę w kolejnym artykule.
Literatura
De Jonge, J., Bosma, H., Peter, R. & Siegrist, J. (2000). Job strain, effortreward imbalance and employee well-being: a large-scale crosssectional study, Social Science and Medicine, 50, 1317-1327
Kulikowski, K., & Sedlak, P. (2023). Is there more to compensation than money? The empirical study of dimensionality of the total rewards model and its implications for entrepreneurship. Entrepreneurial Business and Economics Review, 11(3), 77-91. https://doi.org/10.15678/EBER.2023.110305
Mark, G. M., Smith A. P. (2008). Stress models: a review and suggested new direction. In: Houdmont, J. and Leka, S. eds. Occupational Health Psychology, European Perspectives On Research, Education and Practice, vol. 3. Nottingham: Nottingham University Press, pp. 111-144.
Marmot, M. G., Theorell, T., & Siegrist, J. (2002). Work and coronary heart disease. In S. A. Stansfeld, & M. G. Marmot (Eds.), Stress and the Heart (pp. 50–71). London: BMJ Books
Ostry, A. S., Kelly, S., Demers, P. A., Mustard, C., & Hertzman, C. (2003). A comparison between the effort-reward imbalance and demand control models. BMC Public Health, 3, 1–9. https://doi.org/10.1186/1471-2458-3-10
Siegist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort / low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41. https://doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27
Siegrist J. (2017) The Handbook of Stress and Health: A Guide to Research and Practice, First Edition. Edited by Cary L. Cooper and James Campbell, John Wiley & Sons, Ltd.
Siegrist, J. (2012). Effort-reward imbalance at work – theory, measurement and evidence, 19. 2012 Department of Medical Sociology, University D¨usseldorf, Germany
Siegrist, J., Starke, D., Chandola, T., Godin, I., Marmot, M., Niedhammer, I., & Peter, R. (2004). The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons. Social Science and Medicine, 58(8), 1483–1499. https://doi.org/10.1016/S0277-9536(03)00351-4
Shaw, J. D., & Gupta, N. (2015). Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. Human Resource Management Journal, 25(3), 281-293. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12080
Van Vegchel, N., De Jonge, J., Bosma, H., & Schaufeli, W. (2005). Reviewing the effort-reward imbalance model: Drawing up the balance of 45 empirical studies. Social Science and Medicine, 60(5), 1117–1131. https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2004.06.043
