To, jakie umiejętności powinien posiadać menedżer, jest tematem niekończących się dyskusji i kontrowersji. Dziś, coraz częściej słyszymy, że współcześni menedżerowie powinni umieć wykorzystywać sztuczną inteligencję do realizacji celów biznesowych. Kluczowe jest również zrozumienie zagadnień związanych z big data, czyli umiejętność analizy i interpretacji dużych zbiorów danych. Równie ważne jest efektywne wykorzystywanie cyfrowych kanałów komunikacji. W dobie mediów społecznościowych i platform cyfrowych, umiejętność zarządzania komunikacją online oraz budowania relacji z klientami i pracownikami za pośrednictwem tych kanałów staje się nieodzowna. Wiele z tych przypuszczeń wydaje się intuicyjnie trafnych, jednak bazują one bardziej na aktualnych trendach i modach niż na rzetelnych danych.
Spojrzyjmy na inne źródła danych niż potoczne intuicje. Jednym z takich źródeł informacji może być baza danych o zawodach The Occupational Information Network (O*NET), tworzona i aktualizowana przez U.S. Department of Labor/Employment and Training Administration. Baza ta zawiera opisy około 1000 zawodów, do każdego z nich przypisane jest wiele informacji, w tym najważniejsze umiejętności oraz liczbowe oszacowanie, jaki poziom powinna posiadać osoba wykonująca dany zawód. Baza O*NET oprócz danych o wymaganych umiejętnościach, zawiera mnóstwo innych informacji, np. o wymaganej wiedzy (knowledge), zdolnościach (abilities), typowych zadaniach, czy potrzebnych technologiach. Dla zachowania jak największej prostoty naszych wywodów, my skupimy się tutaj tylko na umiejętnościach.
Umiejętności w modelu kompetencji pracowniczych O*NET definiowane są jako rozwinięte zdolności, które ułatwiają naukę, szybsze przyswajanie wiedzy oraz wykonywanie działań występujących w danym zawodzie. Umiejętności stanowią procedury pracy z posiadaną wiedzą, które nabywa się poprzez doświadczenie i naukę. Co szczególnie ważne, umiejętności (skills) różnią się od zdolności (abilities), ponieważ są one bardziej podatne na rozwój. Umiejętności nabywamy w biegu całego życia poprzez uczenie się i zbieranie doświadczeń, podczas gdy zdolności u dorosłych ludzi są już w znacznym stopniu rozwinięte i mało podatne na dalsze zmiany. Przykładem zdolności może być czas reakcji, który u zdrowej dorosłej osoby może podlegać jedynie niewielkim modyfikacjom w wyniku treningu, a większość dorosłych nie nauczy się reagować zdecydowanie szybciej niż ich poziom wyjściowy. Inaczej jest w przypadku umiejętności, na przykład umiejętności aktywnego słuchania, która w znacznym stopniu podlega procesom nauki. Wkładając odpowiedni wysiłek oraz poświęcając czas, większość osób może wielokrotnie poprawić swój wyjściowy poziom umiejętności słuchania innych.
Aby odpowiedzieć na pytanie, jakie są najbardziej wymagane i uniwersalne umiejętności menedżerskie, dokonałem analizy danych o wymaganych poziomach umiejętności dla 51 zawodów menedżerskich z listy zawodów sklasyfikowanych jako rodzina zawodów menadżerskich (dane, z których korzystałem, to O*NET® 29.0 Database, pobrane ze strony: https://www.onetcenter.org/database.html). Dla wszystkich 51 zawodów menedżerskich uśredniłem poziomy (levles) wymaganych umiejętności, aby stworzyć listę tych, które są przeciętnie najbardziej pożądane w pracy menedżerów. Wyniki analizy przedstawione są w tabeli 1. Moim zdaniem taka analiza jest szczególnie ważna dla osób chcących rozwijać się w kierunku zarządzania ludźmi, zwłaszcza gdy nie są jeszcze pewne konkretnej branży czy firmy, w której będą pracować. Oczywiście, jeśli ktoś już wie, że chce rozwijać się jako kierownik czy lider w konkretnej branży, np. jako menedżer domu pogrzebowego czy kierownik kasyna, powinien skupić się na opisach umiejętności wymaganych w tych konkretnych zawodach.
Umiejętności menadżerskie w bazie O*NET
W pierwszej kolumnie Tabeli 1 znajdują się nazwy umiejętności w języku polskim oraz jej oryginalne brzmienie w języku angielskim. W drugiej kolumnie przedstawiony jest opis umiejętności, zgodnie z modelem kompetencji stworzonym przez O*NET. W trzeciej kolumnie znajduje się średnia wartość poziomu danej umiejętności, wymaganej w zawodach menedżerskich — jest to średnia z wymagań dla tej umiejętności dla 51 zawodów menedżerskich
Tabela 1. Umiejętności wymagane w zawodach menedżerskich. Wartości uśrednione dla 51 zawodów menedżerskich z bazy danych The Occupational Information Network (O*NET).
| Umiejętność | Opis umiejętności | Poziom wymagany w zawodach menadżerskich [0-7] |
| Rozumienie tekstu (Reading Comprehension) | Rozumienie pisanych zdań i akapitów w dokumentach związanych z pracą. | 4.1 |
| Monitorowanie (Monitoring) | Ocena własnych osiągnięć, osiągnieć innych osób lub organizacji, w celu wprowadzenia usprawnień oraz podjęcia działań naprawczych. | 4.1 |
| Krytyczne myślenie (Critical Thinking) | Używanie logiki i rozumowania do identyfikowania mocnych i słabych stron różnych rozwiązań, wniosków lub podejść do problemów. | 4.1 |
| Mówienie (Speaking) | Rozmawianie z innymi w celu skutecznego przekazywania informacji. | 4.0 |
| Aktywne słuchanie (Active Listening) | Poświęcanie pełnej uwagi temu, co mówią inni, poświęcanie czasu na zrozumienie omawianych kwestii, zadawanie pytań w odpowiednich momentach i unikanie przerywania w nieodpowiednich chwilach. | 4.0 |
| Pisanie (Writing) | Skuteczne komunikowanie się na piśmie, dostosowane do potrzeb odbiorcy. | 3.9 |
| Koordynowanie (Coordination) | Dostosowywanie własnych działań w stosunku do działań innych. | 3.9 |
| Wydawanie sądów i podejmowanie decyzji (Judgment and Decision Making) | Rozważanie względnych kosztów i korzyści różnych potencjalnych działań, aby wybrać to najbardziej odpowiednie. | 3.9 |
| Zarządzanie czasem (Time Management) | Zarządzanie własnym czasem i czasem innych osób. | 3.8 |
| Zarządzanie zasobami ludzkimi (Management of Personnel Resources) | Motywowanie, rozwijanie i kierowanie ludźmi oraz identyfikowanie najlepszych osób do wykonania danego zadania. | 3.8 |
| Aktywne uczenie się (Active Learning) | Rozumienie roli ciągłego pozyskiwania nowych informacji dla skutecznego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. | 3.8 |
| Wrażliwość społeczna (Social Perceptiveness) | Bycie świadomym reakcji innych i rozumienie, dlaczego reagują w określony sposób. | 3.8 |
| Rozwiązywanie złożonych problemów (Complex Problem Solving) | Identyfikowanie złożonych problemów oraz analizowanie powiązanych z nimi informacji w celu opracowania i oceny możliwych rozwiązań oraz ich wdrażania. | 3.7 |
| Perswazja (Persuasion) | Przekonywanie innych do zmiany zdania lub zachowania. | 3.7 |
| Ocena systemowa (Systems Evaluation) | Identyfikowanie miar lub wskaźników wydajności systemu oraz działań niezbędnych do poprawy lub korekty wydajności, w celu osiągania założonych celów. | 3.6 |
| Negocjowanie (Negotiation) | Praca nad porozumieniem się z innymi i próba pogodzenia różnych punktów widzenia. | 3.5 |
| Nauczanie (Instructing) | Wyjaśnianie innym, jak coś zrobić. | 3.5 |
| Analiza systemowa (Systems Analysis) | Określanie, jak powinien działać dany system i jak wprowadzanie rozmaitych zmian wpłynie na wyniki jego działania. | 3.5 |
| Strategie uczenia się (Learning Strategies) | Wybieranie i stosowanie metod i procedur szkoleniowych/ instruktażowych odpowiednich do sytuacji podczas nauki lub nauczania nowych rzeczy. | 3.5 |
| Orientacja na usługi (Service Orientation) | Aktywne poszukiwanie sposobów, aby pomagać innym ludziom. | 3.4 |
| Zarządzanie zasobami finansowymi (Management of Financial Resources) | Określanie, jak zostaną wydane pieniądze by wykonać pracę i osiągnąć cele oraz rozliczanie się z tych wydatków. | 3.3 |
| Matematyka (Mathematics) | Wykorzystanie matematyki do rozwiązywania problemów. | 3.2 |
| Zarządzanie zasobami materialnymi (Management of Material Resources) | Uzyskiwanie i zapewnienie właściwego wykorzystania sprzętu, obiektów i materiałów potrzebnych do wykonywania określonej pracy. | 3.0 |
Jak można zauważyć, na szczycie naszej listy w tabeli 1, różnice pomiędzy poszczególnymi umiejętnościami są niewielkie, więc trudno mówić o tym, któraś z nich byłaby zdecydowanie bardziej wymagana od innych. Myślę, że pierwsze 15 umiejętności możemy uznać za równie wysoko wymagane (od rozumienia tekstu 4,1 do oceny systemowej 3,6), gdy różnią się od siebie o nie więcej niż ok. 0,5 punktu na skali od 0 do 7. Przyjrzyjmy się im bliżej. Z pewnością zwróci naszą uwagę to, iż nie mamy tu zbyt wielu stereotypowych umiejętności menedżerskich, jak zarządzanie zespołami czy zarządzanie czasem, ani też umiejętności najbardziej na czasie, jak korzystanie z AI do rozwoju biznesu czy wykorzystanie social media w marketingu.
Sporo z umiejętności na naszej liście wydaje się być umiejętnościami bardzo podstawowymi. Tak podstawowymi, że może myślelibyśmy o tym, by wymagać ich od ucznia podstawówki, ale nie od menedżera. Wysoko plasujące się na liście umiejętności rozumienia tekstu, krytycznego myślenia czy aktywnego uczenia się brzmią wręcz trywialnie, gdy myśli się o wysokich stanowiskach, jakie zajmują kierownicy i menedżerowie. Jednak umiejętności te możemy postrzegać jako bazę konieczną do wykonywania różnorodnych, specyficznych codziennych zadań. Przykładowo, menedżer, który potrafi efektywnie analizować tekst pisany, aktywnie się uczyć i myśleć krytycznie, z pewnością szybciej opanuje zasady korzystania z AI, dostrzegając jej plusy i minusy, niż osoba o mniejszych umiejętnościach w tym zakresie. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jak będą wyglądać zmiany w zarządzaniu za 5 lat, ale wydaje się, że możemy przewidzieć, że menedżerowie posiadający podstawowe umiejętności menedżerskie z tabeli 1 będą lepiej przygotowani na te zmiany niż ci, którzy mają je na niskim poziomie. Wniosek, jaki płynie z tego, jest taki, że być może zamiast specyficznych umiejętności, które za 5 lat mogą być już nieprzydatne (np. pisanie promptów), lepiej skupić się na umiejętnościach ogólnych, które można zastosować w różnych kontekstach i sytuacjach.
Wystarczy więc chwila namysłu, by docenić rolę podstawowych, nudnych i często ignorowanych umiejętności menadżerskich – być może nie są one aż tak trywialne? To z kolei nasuwa pytanie, czy w edukacji menedżerskiej nie ulegamy chwilowym modom i nie skupiamy się zbytnio na malowaniu elewacji – popularnych wyspecjalizowanych umiejętnościach, takich jak AI i big data, zaniedbując postawienie solidnych fundamentów, takie jak czytanie, rozumowanie czy aktywne uczenie się? Być może lepiej skupić się na tym, co jest naprawdę potrzebne, a nie na tym, co jest aktualnie modne. Czy jednak jest to możliwe w świecie biznesu, gdzie coraz większe znaczenie ma to, jak towar jest opakowany i przez kogo jest reklamowany, niż jego rzeczywista jakość? – to już jednak pytanie na inną okazję.
Grupy umiejętności menadżerskich
Spróbujmy jeszcze dokładniej przyjrzeć się 15 najważniejszym umiejętnościom, które znalazły się na szczycie naszej listy w tabeli 1. Dla uproszczenia podzielimy je na trzy główne kategorie: umiejętności komunikacyjne, umiejętności analitycznego i krytycznego myślenia oraz umiejętności zarządzania. Poniżej przedstawiam przykładową kategoryzację 15 pierwszych umiejętności menadżerskich z tabeli 1.
Grupa 1: Umiejętności komunikacyjne
- Rozumienie tekstu (Reading Comprehension)
- Mówienie (Speaking)
- Aktywne słuchanie (Active Listening)
- Pisanie (Writing)
- Perswazja (Persuasion)
- Wrażliwość społeczna (Social Perceptiveness)
Grupa 2: Umiejętności analitycznego i krytycznego myślenia
- Krytyczne myślenie (Critical Thinking)
- Monitorowanie (Monitoring)
- Wydawanie sądów i podejmowanie decyzji (Judgment and Decision Making)
- Ocena systemowa (Systems Evaluation)
- Rozwiązywanie złożonych problemów (Complex Problem Solving)
Grupa 3: Umiejętności zarządzania
- Zarządzanie czasem (Time Management)
- Zarządzanie zasobami ludzkimi (Management of Personnel Resources)
- Koordynowanie (Coordination)
- Aktywne uczenie się (Active Learning)
Przypuszczam, iż przedstawione porządkujące przypisanie poszczególnych umiejętności do trzech kategorii nie będzie budzić większych kontrowersji (ale jestem otwarty na dyskusję). Jedynie umieszczenie aktywnego uczenia się w kategorii umiejętności zarządzania może być przedmiotem dyskusji. Umiejętność tę włączyłem do tej kategorii, ponieważ jest to istotny element adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia. Menedżerowie, którzy potrafią aktywnie się uczyć, są bardziej elastyczni w obliczu zmieniających się warunków rynkowych oraz potrzeb zespołu, a zatem zarządzają lepiej niż ci, którzy ignorują konieczność ciągłego uczenia się. Co ciekawe, umiejętności zarządzania – a więc te intuicyjnie najbardziej potrzebne menadżerom – stanowią tu tylko jedną z trzech grup, i to grupę, nie najliczniejszą.
Podsumowanie
W efekcie przeprowadzonych analiz najważniejsze umiejętności menedżerskie możemy pogrupować w trzy kategorie: umiejętności komunikacyjne, umiejętności krytycznego i analitycznego myślenia oraz umiejętności zarządzania. Wnioski, jakie wydają się płynąć z uzyskanych wyników, to po pierwsze to, że umiejętności potrzebne menedżerom nie ograniczają się jedynie do umiejętności zarządzania. Być może jest to wniosek trywialny, ale, jak się wydaje, zbyt często pomijany lub ignorowany. Istotną rolę w arsenale umiejętności menedżerskich pełnią także umiejętności komunikacyjne oraz umiejętności analitycznego i krytycznego myślenia. Dlatego rozwijając swoje lub innych umiejętności menedżerskie, warto pamiętać, by nie koncentrować się nadmiernie tylko na najbardziej oczywistych aspektach, takich jak zarządzanie ludźmi, zarządzanie czasem czy koordynowanie, ale by poświęcać czas także na rozwijanie umiejętności krytycznego myślenia czy doskonalenie umiejętności komunikacyjnych. Druga konkluzja, która wydaje się płynąć z przeprowadzonych badań, jest taka, że budując umiejętności menedżerskie, warto skupić się nie tylko na tych, specyficznych i aktualnie popularnych (np. wykorzystanie AI), ale także poświęcić uwagę umiejętnościom ogólnym i podstawowym, stanowiącym fundament dla rozwoju umiejętności specyficznych. Jak już wspomniano, umiejętność wykorzystywania AI w pracy menedżera może być wynikiem umiejętności krytycznego myślenia, aktywnego uczenia się i umiejętności czytania – analizowania informacji w Internecie i wyników pracy modeli językowych.
Przedstawione w tabeli 1 wyniki mogą także pomóc osobom chcącym rozwijać swoje umiejętności menedżerskie w stworzeniu praktycznego narzędzia samorozwoju. Bazując na tabeli 1, możemy zaprojektować kwestionariusz i zapytać siebie, w których obszarach umiejętności menedżerskich czujemy się najlepiej, a w których widzimy braki. By nieco zobiektywizować nasze samooceny, dokonajmy ich w formie liczbowej, np. na znanej wielu szkolnej skali ocen od 1 do 5. Możemy tu przyjąć następujące poziomy umiejętności:
1 = Bardzo niski
Ma poważne trudności w tej umiejętności i nie potrafi jej skutecznie zastosować, wymaga znacznej pomocy od innych i często unika jej stosowania.
2 = Niski
Posiada minimalny poziom umiejętności w tym zakresie, często czuje się niepewnie w jej wykorzystaniu i potrzebuje dalszej nauki w tym obszarze.
3 = Przeciętny
Ma podstawową znajomość tej umiejętności i radzi sobie w większości typowych sytuacji, choć czasami potrzebuje wsparcia innych.
4 = Dobry
Posiada dobre umiejętności w tym zakresie i czuje się pewnie w ich stosowaniu, radzi sobie skutecznie w większości sytuacji.
5 = Bardzo dobry
Ma zaawansowane doświadczenie i bardzo wysoki poziom tej umiejętności, mógłby skutecznie szkolić innych w tym zakresie.
Te same pytania o umiejętności z tabeli 1, możemy zadać naszym współpracownikom czy członkom rodziny, prosząc, by ocenili, jak ich zdaniem mamy poziom każdej z umiejętności menedżerskich. Warto tu zapytać kilka osób i poprosić, by pracowały nad odpowiedziami oddzielnie; dzięki temu ich odpowiedzi będą zanonimizowane (jeśli będzie kilka ocen, to nie będzie wiadomo, która ocena jest czyja) i nie będą wzajemnie na siebie wpływać. Link do propozycji kwestionariusza można znaleźć tutaj:
Arkusz oceny 23 umiejętności menadżerskich
W oparciu o uzyskane informacje zwrotne możemy nie tylko w liczbowej formie przedstawić to, jak sami postrzegamy nasze umiejętności. Takie ćwiczenie daje także szansę na konfrontację naszych subiektywnych opinii z tym, jak nasze menedżerskie umiejętności postrzegają inni, np. nasi podwładni, rodzina lub współpracownicy. Możemy zauważyć, gdzie nasze własne samooceny są zgodne z ocenami innych, a gdzie występują rozbieżności. Istotne może być poszukanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego te rozbieżności występują, ponieważ takie różnice mogą stanowić źródło nieporozumień. Na przykład, jeśli uważamy, że mamy wysoki poziom umiejętności w zakresie nauczania, a nasi pracownicy sądzą inaczej, może to być dla nas cenna informacja. Może warto przemyśleć naszą chęć ciągłego edukowania i szkolenia wszystkich dookoła?
Przedstawiona w tabeli 1 lista najważniejszych, uniwersalnych umiejętności menedżerskich może być także pomocna w wielu innych sytuacjach. Jedną z nich może być organizowanie szkoleń czy warsztatów menedżerskich. Możemy przykładowo przeprowadzić wśród kadr zarządzających analizę umiejętności menedżerskich i skoncentrować się na doskonaleniu tych, w których zdiagnozują największe braki. Jeszcze innym wykorzystaniem listy umiejętności menedżerskich może być ocena pracowników pod kątem awansu na stanowisko kierownicze. Wyniki oceny w zakresie umiejętności menedżerskich, dokonanej przez przełożonych, współpracowników i klientów, mogą być wsparciem w podejmowaniu decyzji, kto powinien zajmować w organizacji stanowiska liderów.
Pamiętajmy jednak, że przedstawione w tabeli 1 umiejętności są tylko jednym z możliwych podejść do analizy umiejętności menedżerskich. Mogą one stanowić inspirację i wskazówkę, ale nie są w żadnym razie wyrocznią ani jedynym narzędziem, którego potrzebujemy. Umiejętności te mają charakter ogólny i mogą być szczególnie przydatne na początkowych etapach kariery menedżerskiej. W specyficznych kontekstach firm lub stanowisk możemy mieć do czynienia z wymaganiem innych umiejętności.
Nota metodologiczna
Więcej informacji o tym, jak w O*NET mierzone są poszczególne komponenty modelu, można znaleźć na dedykowanej stronie: https://www.onetonline.org/help/online/scales.
W swojej analizie bazowałem na poziomach umiejętności (levels) mierzonych na skali od 0 do 7, gdzie liczbowa ocena wskazuje stopień, w jakim dana umiejętność jest wymagana lub potrzebna do wykonywania danego zawodu. Warto zauważyć, że dla każdej umiejętności w bazie O*NET mamy zarówno informacje o tym, jak bardzo potrzebna jest dana umiejętność (Importance), jak i o jej poziomie wymaganym (Level). Skupiłem się na wymaganym poziomie umiejętności, ponieważ moim zdaniem te informacje są bardzo precyzyjne. Dla dwóch zawodów posiadanie tej samej umiejętności może być równie ważne, ale wymagany poziom tej umiejętności może być różny. Na przykład umiejętność komunikowania się za pomocą mowy może być równie ważna w zawodzie prawnika, co w zawodzie urzędnika sądowego, ale od prawnika wymagamy znacznie wyższego poziomu tej umiejętności (por. https://www.onetonline.org/help/online/scales).
Lista uwzględnionych zawodów menadżerskich z bazy O*NET:
- Administrative Services Managers
- Advertising and Promotions Managers
- Architectural and Engineering Managers
- Biofuels Production Managers
- Biofuels/Biodiesel Technology and Product Development Managers
- Biomass Power Plant Managers
- Brownfield Redevelopment Specialists and Site Managers
- Chief Executives
- Chief Sustainability Officers
- Clinical Research Coordinators
- Compensation and Benefits Managers
- Compliance Managers
- Computer and Information Systems Managers
- Construction Managers
- Education Administrators, Kindergarten through Secondary
- Education Administrators, Postsecondary
- Education and Childcare Administrators, Preschool and Daycare
- Emergency Management Directors
- Facilities Managers
- Farmers, Ranchers, and Other Agricultural Managers
- Financial Managers
- Fitness and Wellness Coordinators
- Food Service Managers
- Funeral Home Managers
- Gambling Managers
- General and Operations Managers
- Geothermal Production Managers
- Human Resources Managers
- Hydroelectric Production Managers
- Industrial Production Managers
- Investment Fund Managers
- Lodging Managers
- Loss Prevention Managers
- Marketing Managers
- Medical and Health Services Managers
- Natural Sciences Managers
- Postmasters and Mail Superintendents
- Property, Real Estate, and Community Association Managers
- Purchasing Managers
- Quality Control Systems Managers
- Regulatory Affairs Managers
- Sales Managers
- Social and Community Service Managers
- Spa Managers
- Supply Chain Managers
- Training and Development Managers
- Transportation, Storage, and Distribution Managers
- Treasurers and Controllers
- Water Resource Specialists
- Wind Energy Development Managers
- Wind Energy Operations Managers
