Kolejny z modeli opisujących oddziaływanie pracy na pracowników, który warto znać ze względu na jego ogromną popularność (Kain & Jex, 2010) to model wymagania – kontrola Roberta Karaska, później poszerzony we współpracy z Töresem Theorellem o komponent wsparcia społecznego. Model ten pozwala lepiej zrozumieć proces powstawania stresu zawodowego, a także daje szanse przewidywać reakcje pracowników na różnorodne warunki pracy.
Wymagania i kontrola nad pracą
Autorzy modelu wymagania – kontrola początkowo zwracali uwagę na to, iż na pracowników najsilniej oddziałują dwa kluczowe aspekty środowiska pracy: poziom psychologicznych wymagań, jakie stawia praca oraz poziom kontroli, jaką pracownik ma nad swoją pracą (Karasek, 1979; Karasek, Theorell, 1990). Wymagania psychologiczne pracy rozumiane są tu jako „to, jak ciężko pracownik pracuje” (Karasek, 2011). Ich przykładem mogą być wszelkie aspekty pracy powodujące psychologiczne napięcie (strain), np.: obciążenie dużą ilością pracy, presja czasu, konflikt ról zawodowych czy obciążenia emocjonalne. Z kolei poziom kontroli nad pracą odnosi się do tego, na ile pracownik może samodzielnie decydować o sposobie wykonywania zawodowych zadań, w jakim stopniu może autonomicznie podejmować decyzje, jak najlepiej wykorzysta w pracy posiadane umiejętności. Co istotne kontrola nad pracą w modelu wymagania – kontrola, odnosi się do kontroli nad własną pracą, ale nie dotyczy tego, czy pracownik może kontrolować pracę innych. Kontrolę możemy wiec określac jako swobodę decyzji.
Uwzględniając różne poziomy wymagań pracy i kontroli nad pracą moglibyśmy zatem generalnie mówić o czterech zasadniczych typologiach warunków pracy:
- Praca motywująca
Wysokie wymagania i wysoka kontrola nad pracą
- Praca spokojna, o niskim poziomie stresu
Niskie wymagania i wysoka kontrola
- Praca bardzo stresująca
Wysokie wymagania i niska kontrola nad pracą
- Praca nudna
Niskie wymagania i niska kontrola nad pracą
Jak kontrola nad pracą i wymagania pracy oddziałują na pracowników?
W modelu wymagania – kontrola zwraca się uwagę na dwa główne efekty, jakie na pracowników mogą mieć wymagania i kontrola nad pracą.
Po pierwsze, niska kontrola nad pracą i wysokie wymagania pracy, każde z osobna negatywnie wpływa na dobrostan pracowników, ale ich jednoczesne wystąpienie może się sumować i być szczególnie negatywne dla dobrostanu pracowników, jest to tzw. efekt sumowania się negatywnych oddziaływań braku kontroli i wysokich wymagań.
Po drugie, w ramach tego modelu proponuje się, iż jeżeli pracownik ma wysoką kontrolę nad pracą, może to osłabiać negatywny wpływ wysokich wymagań na dobrostan, jest to tzw. efekt ochronny wysokiej kontroli nad pracą. Siła negatywnego wpływu psychologicznych wymagań pracy na pracownika zależeć może od poziomu kontroli jaką ten ma nad swoją pracą, jeśli poziom kontroli jest niski, wówczas wymagania mają silny negatywny wpływ na dobrostan, jeżeli poziom kontroli nad pracą jest wysoki, to negatywny wpływ wymagań jest neutralizowany. Karasek sugeruje, że pracownicy, którzy mają wysoki poziom wymagań (np. szybkie tempo pracy) i niską kontrolę nad pracą (np. całkowity brak osobistego wpływu na tempo pracy), mogą być bardzo niezadowoleni i zestresowani, bo nie dość, że są obciążeni, to nie mogą tego obciążenia samodzielnie zmienić czy dostosować do swoich możliwości. Przykładem może być tu pracownik produkcji pozbawiony możliwości wpływania na tempo przesuwania się taśmy produkcyjnej. Z drugiej strony pracownicy, którzy doświadczają wysokich wymagań (np. szybkie tempo pracy), ale mają jednocześnie wysoki poziom kontroli nad swoją pracą (np. sami zdecydowali o tak szybkim tempie pracy), mogą mimo wymagań, mieć wysoki poziom satysfakcji z pracy, a co więcej, samodzielnie narzucone wymagania mogą być przez nich postrzegane jako wyzwanie, np. szansa na pokazanie innym swoich nieprzeciętnych możliwości. Ponadto model wymagania – kontrola zakłada, iż to właśnie sytuacje, w których występują wysoka kontrola nad pracą i jednocześnie wysokie wymagania, stwarzają pracownikom motywację, by znajdować sposoby rozwiązywania problemów i uczenia się efektywnych sposobów wykonywania pracy.
Rozwój modelu kontrola – wymagania
W kilka lat po wprowadzeniu modelu kontrola – wymagania, został on rozbudowany poprzez dodanie do niego trzeciego komponentu – wsparcia społecznego (Johnson, & Hall, 1988; Kristensen, 1995). Ten rozszerzony model, który określa się mianem: kontrola – wymagania – wsparcie społeczne; przewiduje, iż najbardziej szkodliwe dla pracowników są prace, w których występują wysokie wymagania, niska kontrola i dodatkowo, niskie wsparcie społeczne. Ponadto uaktualniony model zakłada, iż wsparcie społeczne może wpływać na to, jak kombinacja wymagań i kontroli nad pracą oddziałuje na pracowników. Wysoki poziom kontroli nad pracą może osłabiać negatywne efekty wysokich wymagań, ale tylko wtedy, gdy wsparcie społeczne jest wysokie. Wracając do przykładu pracownika linii produkcyjnej, możemy założyć, że osoba, która pracuje w szybkim tempie (wymaganie) i samodzielnie zdecydowała o takim tempie (kontrola), będzie odbierać tę sytuację pozytywnie tylko wtedy, gdy będzie miała wsparcie społeczne (aprobatę kolegów dla szybkiego tempa pracy). Jednak sytuacja taka może negatywnie wpłynąć na pracownika, gdy brakuje mu wsparcia społecznego (np. koledzy uważają, że niepotrzebnie się popisuje i zawyża normy).
Badania nad modelem Karaska
Wieloletnie badania nad modelem Karaska potwierdzają jego główną propozycję – wysokie wymagania pracy negatywnie oddziałują na dobrostan pracowników, a wysoka kontrola nad pracą pozytywnie. Jednak założenia dotyczące tego, iż wysoka kontrola miałaby działać ochronnie, osłabiać negatywne oddziaływanie wymagań, nie zostały jednoznacznie potwierdzone (Häusser, Mojzisch, Niesel, & Schulz-Hardt, 2010; Kain, & Jex, 2010). Warto zauważyć, iż brak dostatecznego potwierdzenia ochronnej roli kontroli nad pracą ma określone konsekwencje praktyczne. W praktyce, jeśli negatywny wpływ wymagań pracy na pracowników byłby osłabiany poprzez przyznanie im większego zakresu decyzyjności, to by dbać o dobrostan i motywację pracowników wystarczyłoby jedynie zwiększenie poziomu ich kontroli nad pracą i to bez znaczącej redukcji wymagań. Jednak, jeśli kontrola nie działa ochronnie, wówczas by dbać o motywację i satysfakcję pracowników, trzeba koncentrować się zarówno na zwiększaniu kontroli jaką mają nad pracą, jak i na utrzymaniu wymagań pracy na optymalnym poziomie, tzn. takim, który motywuje, ale nie prowadzi do stresu i wyczerpania.
Wyjaśniając niekonkluzywne wyniki badań nad ochronną rolą kontroli nad pracą, Häusser, Mojzisch, Niesel i Schulz-Hardt, (2010) sugerują, że kontrola nad pracą może osłabiać negatywny wpływ wymagań, ale tylko wtedy, gdy wymagania i kontrola dotyczą tego samego obszaru funkcjonowania zawodowego, np.: kontrola dotyczy możliwości ustalenia indywidualnego tempa pracy, a wymagania są rozumiane jako obciążenie szybkim tempem pracy (Häusser, Mojzisch, Niesel,.Schulz-Hardt, 2010). Tymczasem zbyt często kontrolę rozumie się abstrakcyjnie, nie odnosząc jej do konkretnych aspektów pracy zawodowej, np. oczekuje się, że kontrola nad tempem pracy będzie równoważyć wymagania, które generują konflikty z przełożonym. Tymczasem wydaje się, że kontrola i wymagania muszą dotyczyć podobnych aspektów pracy, by obserwować, iż kontrola nad pracą redukuje negatywne skutki wymagań. Jeśli pracownik ma kontrolę nad tempem pracy, ale psychologiczne wymagania pracy są generowane przez konflikty z współpracownikami, to wystąpienie ochronnego efektu kontroli nad pracą jest mniej prawdopodobne, niż gdy zarówno wymagania, jak i kontrola dotyczą tego samego aspektu, np. tempa pracy.
Krytyka modelu Karaska
Inną niejednoznaczną propozycją modelu wymagania-kontrola jest rola wysokich wymagań i wysokiej kontroli nad pracą. Wciąż nie jest jasne, czy rzeczywiście, tak jak proponował Karasek, to te warunki najbardziej sprzyjają motywacji i satysfakcji z pracy. Można przecież spodziewać się efektu przeciwnego, to w warunkach wysokiej kontroli nad pracą i niskich (a nie wysokich) wymagań pracownik będzie miał największe możliwości rozwijania zadowolenia i motywacji, gdyż tylko wtedy może spokojnie pracować i nie jest rozpraszany przez wymagania. Być może zależy to od kompetencji i osobowości pracownika, ale tego czynnika model nie bierze pod uwagę. Kolejna uwaga krytyczna dotyczy zbytniego uproszczenia rzeczywistości przez model wymagania – kontrola. Można zadać sobie pytanie, czy sprowadzenie całej złożoności środowiska zawodowego do wymagań pracy i kontroli nad sposobami wykonania pracy może wystarczyć, by opisać oddziaływanie pracy na pracownika? Problematyczna jest również natura wymagań i kontroli, nie została ona jednocześnie określona, a przecież w miejscu pracy może wystąpić wiele różnorodnych typów psychologicznych wymagań – czy wszystkie one oddziałują na pracowników w ten sam sposób? A może któreś z możliwych wymagań pracy mają większą rolę niż inne, np. konflikt z przełożonym może być wymaganiem o większej negatywnej „sile” niż szybkie tempo pracy. Tego już jednak model Karaska nie uwzględnia. Podobnie w przypadku kontroli na pracą – kontrolę można mieć nad pewnymi aspektami pracy, a nie mieć jej nad innymi – pojawia się więc pytanie, czy różne rodzaje kontroli będą oddziaływać podobnie czy inaczej? W końcu model wymagania – kontrola skupia się jedynie na właściwościach pracy i zupełnie pomija (tak samo jak model Herzberga) różnice indywidualne pomiędzy pracownikami. Tymczasem bardzo możliwe, iż pracownik o określonych cechach indywidualnych (np.: dużym doświadczeniu zawodowym) będzie inaczej reagował na wysokie wymagania i wysoką kontrolę niż pracownik o innych cechach indywidualnych (np. małym doświadczeniu zawodowym).
Podsumowanie
Mimo pewnych ograniczeń, model wymagania – kontrola Karaska inspiruje do docenienia roli autonomii zawodowej i kontroli nad pracą oraz jest dość szeroko stosowany, zwłaszcza w analizie czynników powodujących stres u pracownika oraz w badaniach nad konsekwencją stresu zawodowego dla zdrowia. Co więcej, stosowany wraz z modelem równowagi pomiędzy nagrodami a wysiłkiem Siegrista, może pomóc lepiej zrozumieć czynniki oddziałujące na pracowników. Ponadto, co szczególnie ważne, stał się on także inspiracją dla modelu wymagań i zasobów pracy (Job Demands – Resurces) autorstwa Bakkera i Demerouti, który jest współcześnie jednym z najpopularniejszych modeli wyjaśniających motywację pracowników, a o którym napiszę w kolejnym artykule.
Bibliografia
Häusser, J. A., Mojzisch, A., Niesel, M., & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review of recent research on the job demand-control (-support) model and psychological well-being. Work & Stress, 24(1), 1–35. https://doi.org/10.1080/02678371003683747
Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population. American Journal of Public Health, 78(10), 1336-1342. https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336
Kain, J. and Jex, S. (2010), “Karasek’s (1979) job demands-control model: A summary of current issues and recommendations for future research”, Perrewé, P.L. and Ganster, D.C. (Ed.) New Developments in Theoretical and Conceptual Approaches to Job Stress (Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 8), Emerald Group Publishing Limited, Leeds, pp. 237-268. https://doi.org/10.1108/S1479-3555(2010)0000008009
Karasek R. (2011) Demand/Control Model: a Social, Emotional, and Physiological Approach to Stress Risk and Active Behaviour. ILO Encyclopedia of Occupational Health & Stress, http://www.iloencyclopaedia.org/component/k2/item/12-psychosocial-factors-stress-and-health
Karasek R., A., J. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308. http://dx.doi.org/10.2307/2392498
Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of the working life. New York: Basic Books. https://www.amazon.pl/Healthy-Work-Productivity-Reconstruction-Working/dp/0465028977/
Kristensen, T. S. (1995). The demand-control-support model: Methodological challenges for future research. Stress Medicine, 11(1), 17–26. https://doi.org/10.1002/smi.2460110104
