Frederick Herzberg był amerykańskim psychologiem badającym satysfakcję z pracy i motywację do pracy, jedną z najbardziej wpływowych postaci zarządzania XX wieku. Kluczowa propozycja Herzberga, to pomysł, iż satysfakcja z pracy i niezadowolenie z pracy to nie, jak zwykle o nich myślimy, przeciwieństwa, ale dwa odrębne aspekty postaw pracowników mające inne przyczyny. Zdaniem Herzberga co innego powoduje, że odczuwamy satysfakcję z pracy, a co innego, że jesteśmy z pracy niezadowoleni. Czynniki prowadzące do satysfakcji z pracy Herzberg nazywa czynnikami motywacyjnymi, a czynniki mogące prowadzić do niezadowolenia z pracy czynnikami higieny. Z perspektywy Herzberga możemy mówić o dwóch odrębnych stanach pracowników: a) satysfakcji – braku satysfakcji oraz b) niezadowoleniu z pracy – braku niezadowolenia z pracy. Postaramy się też dokładniej przyjrzeć temu podziałowi.
Czynniki motywacyjne i czynniki higieny
Czynniki motywacyjne, zdaniem Herzberga, wynikają z samej treści pracy i to one sprawiają, że pracownik jest zadowolony, są to np.: poczucie docenienia, odpowiedzialność za pracę, możliwość rozwoju, szansa odnoszenia sukcesów. Zdaniem Herzberga obecność czynników motywacyjnych prowadzi do satysfakcji, ale ich brak nie powoduje niezadowolenia, a „tylko” neutralny stan braku satysfakcji z pracy.
Natomiast czynniki higieny wynikają z szeroko rozumianego środowiska pracy, w jakim praca jest wykonywana. Brak czynników higieny sprawia, że pracownik jest niezadowolony z pracy, jednak ich obecność nie prowadzi do satysfakcji, ale jedynie usuwa niezadowolenie. Czynniki higieny, według Herzberga, to np.: dobre relacje z współpracownikami i przełożonymi, dobra organizacji i warunki pracy, satysfakcjonujące wynagrodzenie, zajmowanie stanowiska zgodnego z oczekiwaniami czy bezpieczeństwo pracy.
Przykładem czynnika motywacyjnego może być zainteresowanie wykonywaną pracą – gdy pracownika interesuje to, co robi, to może on odczuwać satysfakcję z wykonywanej pracy, nawet gdy pracuje w niezadowalających go warunkach. Z kolei przykładem czynnika higieny mogłaby być temperatura w hali produkcyjnej, za niska temperatura będzie prowadziła do niezadowolenia pracowników, ale odpowiednia temperatura nie będzie wyzwalać satysfakcji z pracy – żaden pracownik nie będzie się zachwycał tym, że w pracy nie marznie. Można powiedzieć, iż w myśl koncepcji Herzberga, czynniki higieny, gdy są obecne w środowisku pracy, to są niejako niezauważane i niedoceniane przez pracownika, ale gdy ich zabraknie, wówczas pojawia się niezadowolenie. Odwrotnie czynniki motywacyjne, gdy są obecne działają jak „dopalacz”, oddziałują pozytywnie na pracownika, ale gdy ich zabraknie, to nie powodują niezadowolenia, a ich brak prowadzi raczej do spadku satysfakcji z pracy.
Różne typy motywacji pracowników
W zależności od doświadczanego przez pracowników poziomu czynników motywacyjnych i czynników higieny stworzyć można cztery główne typologie postaw pracowników w koncepcji Herzberga:
- Pracownik zadowolony z pracy i zmotywowany
Zapewnione sa czynniki higieny i czynniki motywacyjne, np. odpowiednia organizacja pracy i poczucie, że praca daje możliwość rozwoju zawodowego
- Pracownik niezadowolony z pracy, ale zmotywowany
Brak czynników higieny, ale występują czynniki motywacyjne, np. zła organizacja pracy, ale mimo to pracownik ma poczucie, że praca daje możliwości rozwoju zawodowego
- Pracownik zadowolony z pracy, ale niezmotywowany
Zapewnione są czynniki higieny, ale brak czynników motywacyjnych, np. odpowiednia organizacja pracy, ale brak poczucia, że praca daje możliwość rozwoju zawodowego
- Pracownik niezadowolony i niezmotywowany
Brak czynników higieny i brak czynników motywacyjnych, np. zła organizacja pracy i brak poczucia, że praca daje możliwość rozwoju zawodowego
Motywacja „kick in the ass”
Chcesz, by pracownicy wykonywali dla ciebie dobrą pracę, to daj im dobrą pracę do wykonania
Frederick Herzberg
Herzberg zasłynął także barwnym opisem metod, jakich, jego zdaniem, używają menedżerowie, by oddziaływać na pracowników – metody te określał jako „kopniak w tyłek” („kick in the ass”, KITA). Zdaniem Herzberga pracownicy są przez menedżerów „kopani w tyłek”, by posuwali się we właściwym kierunku, ale nie ma to nic wspólnego z motywowaniem i budowaniem satysfakcji z pracy. Herzberg zwracał uwagę, że „kopniaki” to często oddziaływanie poprzez czynniki higieny, np. podnoszenie wynagrodzenia, skracanie godzin pracy, obietnice benefitów. Jego zdaniem działania takie nie prowadzą do rozwoju „prawdziwych” pozytywnych postaw wobec pracy, a jedynie do mechanicznego wykonywania poleceń menedżerów. Istotną innowacją proponowaną przez Herzberga było wskazanie, żeby oddziaływać na pracowników nie poprzez „kopniaki w tyłek”, w których wielu upatrywało silnych motywatorów, ale poprzez wzbogacanie pracy o czynniki motywacyjne (ang. job enrichment). To wzbogacanie pracy polega na zmienianiu treści i sposobu wykonywania pracy, czyli dostarczaniu pracownikom czynników motywacyjnych, np. większej autonomii, możliwości decydowania o sposobie wykonania pracy, odpowiedzialności za wyniki pracy, szans rozwoju. Idea ta zakłada, że „prawdziwa” motywacja musi opierać się na czynnikach motywacyjnych, a nie na czynnikach higieny. Zdaniem Herzberga tylko czynniki motywacyjne mogą sprawić, że pracownik wykonywał będzie pracę nie pod przymusem „kopniaka” od menedżera (np. braku premi), ale z wewnętrznej potrzeby wykonania dobrej roboty. Ta sugestia, choć dziś wyda się trywialna, to w czasach Herzberga mogła szokować. Herzberg mówi tu wprost, że po to, by pracownik pracował lepiej, trzeba jego pracę utrudnić, a nie ułatwić. Pracę, by była motywująca, należy wzbogacać o czynniki motywacyjne – taki pomysł jest jawnym zaprzeczeniem dominującego w czasach Herzberga „inżynieryjnego zarządzania”. Inżynierowie zarządzania ludźmi uważali, że by pracownicy pracowali efektywniej, to cały proces wykonywania pracy należy podzielić na jak najprostsze części, w których pracownicy będą wykonywać proste i powtarzalne czynności, niemal jak automaty. Tymczasem Herzberg proponował coś zupełnie odwrotnego – twierdził, że pracę należy wzbogacać i utrudniać, np. poprzez przekazanie pracownikom większej autonomii czy umożliwienie im podejmowania decyzji co do sposobu przebiegu własnej pracy.
Krytyka pomysłów Herzberga
Opublikowany na łamach Harvard Business Review artykuł Herzberga One More Time How Do You Motivate Employees?, to chyba jeden z bardziej poczytnych artykułów w historii psychologii i nauk o zarządzaniu. Mimo wciąż ogromnej popularności, propozycje Herzberga nie są wolne od krytyki, która dotyczy w zasadzie niemal wszystkich założeń Herzberga. Po pierwsze, współcześnie za niedostatecznie potwierdzone uważa się założenie o odrębności satysfakcji z pracy i niezadowolenia z pracy. Satysfakcję i niezadowolenie z pracy zarówno w praktyce, jak i w badaniach naukowych, uznaje się raczej za jeden i ten sam wymiar postaw pracowników, niż za dwa odrębne od siebie konstrukty. Również propozycje Herzberga dotyczące czynników motywacyjnych i higieny nie znajdują wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Przykładowo wynagrodzenie, czy relacje z przełożonym, które są niejako zewnętrzne w stosunku do treści pracy i przez Herzberga uważane były za czynniki higieny, współcześnie uznawane są za czynniki silnie powiązane z motywacją i satysfakcją z pracy. Innymi słowy weryfikacje propozycji Herzberga wskazują, że czynniki higieny mogą być jednocześnie czynnikami motywacyjnymi, co zaprzecza jego założeniu o ich odrębności. W końcu, jedną z poważniejszych uwag krytycznych jest także to, iż Herzberg zupełnie pomija różnice indywidualne pomiędzy pracownikami w wyjaśnianiu ich postaw wobec pracy. To, czy dany czynnik koncepcji Herzberga prowadzi do satysfakcji z pracy czy nie, może zależeć przecież nie tylko od obiektywnych cech tego czynnika, ale również od cech pracownika, jego osobowości, potrzeb i oczekiwań, Herzberg zdaje się ignorować to, iż różni pracownicy mogą w różny sposób reagować na te same czynniki związane z pracą.
Użyteczność modelu Herzberga
Wiele z krytycznych uwag pod adresem modelu Herzberga nie zostało nigdy jednoznacznie wyjaśnionych i, wydaje się, iż wyjaśnione nie będą, gdyż współcześni badacze stracili zainteresowanie testowaniem modelu Herzberga. Sam Herzberg pisał, iż jego propozycje zostały zreplikowane w wielu badaniach, jednak nie odnosił się wprost do głosów krytyki, skupiając się raczej na pracy konsultanta i na praktycznym wdrażaniu swoich pomysłów w organizacjach biznesowych. Dziś za największe osiągnięcia modelu Herzberga należy uznać to, iż inspirował on i wciąż inspiruje pomysły budowania motywacji poprzez koncentrację na wzbogacaniu pracy (job enrichment), a nie na jej nieustannym upraszczaniu. Drugim z osiągnięć Herzberga było zauważenie istotnej roli satysfakcji z pracy dla poziomu wykonania pracy i promowanie wizji, iż zadowolony pracownik pracuje lepiej, co wcale nie było w jego czasach takie oczywiste. Choć Frederick Herzberg jest wciąż jednym z bardziej rozpoznawalnych specjalistów zarządzania ludźmi, to w praktyce prowadzenie badań opierających się na modelu Herzberga jest dziś już rzadkością. Jednak model Herzberga nie zginął, jego pomysły żyją, choć w nieco zmienionej formie. Inspirując się sposobem patrzenia na motywacje i zadowolenie pracowników zaproponowane przez Herzberga, Greg Oldham i Richard Hackman zaproponowali model charakterystyk pracy będący rozwinięciem modelu Herzberga.
Bibliografia
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.
Herzberg, F. (1968, 2003). One more time: How do you motivate employees. Harvard Bussines Review January 2003
Herzberg, F. Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man.
Jones, N. B. & Lloyd G. C. (2005). Does Herzberg’s motivation theory have staying power? Journal of Management Development, 24 (10), 929-94
Maidani, E. A. (1991). Comparative study of Herzberg’s two-factor theory of job satisfaction among public and private sectors. Public Personnel Management, 20(4), 441-48
Miner, J. B. (2005). Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership.
