Kiedy wreszcie będziemy zadowoleni z pracy? Jakie charakterystyki pracy dają zawodową satysfakcje? Co zrobić by budować zadowolenie wśród pracowników? Sprawdźmy co na ten temat mają do powiedzenia jedni z najbardziej wpływowych badaczy satysfakcji z pracy J.Richard Hackman i Greg Oldham.
Ponad 40 lat temu J. Richard Hackman i Greg Oldham zaproponowali pięć motywacyjnych charakterystyk pracy wpływających na zadowolenie pracowników. Model charakterystyk pracy (nag. Job Characteristics Model) po dziś dzień jest jednym z najczęściej wykorzystywanych w praktyce modeli satysfakcji z pracy (Miner 2005; Parker, Morgeson, & Johns, 2017). Jakie są charakterystyki pracy, która daje zadowolenie?
1) Różnorodność umiejętności (skill variety) – stopień, w jakim praca umożliwia wykorzystywanie posiadanych talentów oraz daje szansę zmierzenia się z ciekawymi wyzwaniami zawodowymi.
2) Utożsamianie się z wynikami zawodowych zadań (task identity) – stopień, w jakim praca umożliwia wykonywanie zadań całościowo od początku do końca z jednoznacznym i widocznym wynikiem końcowym.
3) Znaczenie zadań (task significance) – stopień, w jakim wyniki pracy mają wpływ na życie lub pracę innych ludzi.
4) Autonomia (autonomy) – stopień, w jakim praca daje wolność, niezależność i dowolność w planowaniu czasu pracy i ustalaniu sposobów oraz metod jej wykonania.
5) Informacje zwrotne (feedback) – stopień, w jakim wykonywanie pracy umożliwia otrzymywanie bezpośrednich i jasnych informacji o jakości wykonywanej pracy.
Zdaniem Hackmana i Oldhama im wyższy poziom pięciu motywacyjnych charakterystyk pracy, tym wyższy praca ma potencjał, by być dla pracownika satysfakcjonująca. Przewidywania Hackmana i Oldhama potwierdziło wiele analiz, wśród nich na uwagę zasługuje zwłaszcza praca Humphreya, Nahrganga i Morgesona, (2007), którzy podsumowali wyniki prawie 260 badań dowodząc, że motywacyjne charakterystyki pracy rzeczywiście wiążą się z satysfakcją z pracy. Warto zauważyć, że model charakterystyk pracy Hackmana i Oldhama przeciwstawiał się dominującym w czasie jego powstawania wizjom zakładającym, iż pracownicy marzą jedynie o tym, by w pracy jak najmniej się męczyć i wykonywać jak najprostsze zadania. Hackman i Oldham proponują, że aby zwiększać satysfakcję z pracy, pracę trzeba utrudniać, wzbogacając ją (ang. job enrichment) o coraz wyższy poziom motywacyjnych charakterystyk, a nie redukować jej złożoność poprzez niekończące się upraszczanie pracy.
Hackam i Oldham koncentrują się na charakterystykach pracy, na tym jak praca jest zaprojektowana i zorganizowana, ale zwracają także uwagę na trzy indywidualne cechy pracowników, które mogą wpływać na to, jak silnie charakterystyki pracy oddziaływać będą na satysfakcję. Po pierwsze twierdzą, że pracownik, który ma wysoką potrzebę samorozwoju, powinien być bardziej zadowolony z motywacyjnych charakterystyk pracy niż pracownik, który ma niską potrzebę samorozwoju. Po drugie proponują, iż z wyższego potencjału motywacyjnego pracy bardziej zadowoleni będą pracownicy posiadający wysoki poziom umiejętności zawodowych niż pracownicy o niskich kompetencjach. Po trzecie motywacyjne charakterystyki pracy silnie oddziaływać będą na zadowolenie z pracy tych pracowników, którzy są zadowoleni z wynagrodzenia i relacji z współpracownikami niż tych, którzy z tych aspektów pracy są niezadowoleni. Hackman i Oldham zakładają, że trzy wymienione tu cechy indywidualne pracowników nie będą bezpośrednio wpływały na satysfakcję z pracy, ale będą „jedynie” oddziaływały na to, jak silnie obecność pięciu motywacyjnych charakterystyk pracy wpływać będzie na satysfakcję z pracy.
Propozycje mówiące o tym, że indywidualne cechy pracowników powinny wiązać się z ich poziomem satysfakcji z pracy wydają się być tak oczywiste, że aż trywialne. Tymczasem, co dość zaskakujące, nie znajdują one jednoznacznego potwierdzenia i wciąż pozostaje niejasne jak indywidualne cechy pracownika oddziałują na to jak postrzega on charakterystyki pracy (Miner 2005; Johns, Xie, & Fang, 1992).
Jednym z najnowszych zastosowań modelu Hackmana i Oldhama pokazującym jego ciągłą użyteczność jest analiza tego, jak zmieniała się natura pracy i oczekiwania pracowników na przestrzeni ostatnich 40 lat. Wegman wykorzystała badania prowadzone z użyciem modelu Hackmana i Oldhama, aby sprawdzić, jak od roku 1975 roku zmieniało się pięć motywacyjnych charakterystyk pracy oraz jak ewoluowało ich postrzeganie przez pracowników. Wyniki są dość intrygujące, nie wykazano, by od 1975 roku zmieniła się siła związku pomiędzy pięcioma motywacyjnymi charakterystykami pracy a satysfakcją z pracy. Pracownicy sprzed 40 laty tak samo jak dzisiejsi „Millenialsi” cenili sobie autonomię, możliwość wykorzystywania posiadanych zdolności, otrzymywania informacji zwrotnych, znaczenia ich pracy dla innych ludzi i możliwości utożsamiania się z pracą. O ile nie zaobserwowano, by zmieniły się oczekiwania pracowników wobec pracy, to zauważono, że od 1975 roku zmieniła się natura pracy. Współcześnie praca wymaga większego zakresu różnorodnych umiejętności i większej samodzielności niż 40 lat temu. Pokazuje to, że odwołując się do domniemanych różnic pomiędzy pokoleniami, możemy popełniać błąd atrybucji, wyjaśniając zachowania młodszych pracowników poprzez ich wewnętrzne cechy, a nie doceniając wpływu na ich zachowanie sytuacji w jakiej się znajdują.
Model Hackmana i Oldhama pokazuje nam, że jeśli chcemy zmienić satysfakcję pracowników, to powinniśmy zmienić środowisko, w którym oni pracują. Jeśli chcemy, by praca była satysfakcjonująca dla naszych pracowników lub sami chcemy zwiększyć swoją satysfakcję, powinniśmy wzbogacać pracę tak, by posiadała jak najwyższy poziom pięciu motywacyjnych charakterystyk. Parafrazując innego klasyka, Fredericka Herzberga, jeśli chcesz, by ludzie wykonywali dobrą pracę, to daj im dobrą pracę do wykonania.
Literatura
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332–1356. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332
Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2005). How job characteristics theory happened. In K. G. Smith, &M. A. Hitt (Eds.), Great minds in management: The process of theory development (pp. 151–170). New York: Oxford University Press.
Miner, J. B. (2005). Essential Theories of Motivation. M.E. Sharpe
Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of Organizational Behavior, 31(2‐3), 463-479. https://doi.org/10.1002/job
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159–170. https://doi.org/10.1037/h0076546
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
Wegman, L. A., Hoffman, B. J., Carter, N. T., Twenge, J. M., & Guenole, N. (2018). Placing job characteristics in context: Cross-temporal meta-analysis of changes in job characteristics since 1975. Journal of Management, 44(1), 352-386. https://doi.org/10.1177/0149206316654545
Johns, G., Xie, J. L., & Fang, Y. (1992). Mediating and moderating effects in job design. Journal of Management, 18(4), 657- 676. https://doi.org/10.1177/014920639201800404
Parker, S. K., Morgeson, F. P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420. https://doi.org/10.1037/apl0000106
